70 % der Change Projekte scheitern, weil die Mitarbeitenden im inneren Widerstand sind. Da dieser innere Widerstand nicht immer äusserlich sichtbar ist, ist braucht es Fingerspitzengefühl um effektiv damit umgehen zu können. Ob der Missmut offen kundgetan wird oder eher versteckt Widerstand geleistet wird ist eine Frage der Teamkultur und kann von der Führungskraft eindeutig mitgestaltet werden.

Change is the new normal

Wir alle kenne die Situation wo der Chef verkündet, dass irgendwo in der Firma ein Prozess geändert hat und sich nun alle mit den neuen Gegebenheiten abzufinden haben. Hand aufs Herz, wie oft reagieren Sie skeptisch und hinterfragen die Notwendigkeit dieser Änderung bevor Sie ihr überhaupt eine Chance geben? Bei mir beobachte ich, dass ich je mehr Lebenserfahrung ich habe nicht mehr jede Veränderung automatisch toll finde. Und doch faszinieren mich Entwicklungen und besonders die Gruppendynamiken dahinter. Und das ist extrem wichtig, denn Change is the new normal und wer sich nicht schnell an sich verändernde Situationen anpassen kann, der ist nicht mehr in Poleposition, wenn es darum geht neue eigene Ideen einzubringen und bei der Weiterentwicklung von Projekten mitzuhelfen.

Widerstand – der offene Krieg

Ja aber das klappt sowieso nicht. Wir tendieren dazu Immer gleich die Schwachstellen von neuen, innovativen Ideen zu identifizieren. Zu riskant, zu teuer, zu aufwändig, zu wenig recherchiert, zu komplex, etc. Wir anerkennen die neue Idee, legen aber gleich ein grosses Aber nach. Und dann beginnen die langwierigen Diskussionen über Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit, usw. Dabei geht in der Hitze des Gefechts völlig unter worum es denn eigentlich bei der Diskussion überhaupt geht.

Für die Führungskraft ist es hier relativ einfach ersichtlich, dass wohl noch Überzeugungsarbeit geleistet werden darf damit alle am gleichen Strang ziehen und sich für dieselbe Seite engagieren. Oftmals geht es im offenen Widerstand um technische Vorbehalte oder um Zweifel an den Umsetzungsstrategien. Die Vorbehalte können offen angesprochen werden.

Widerstand – Die stille Revolution

Alles scheint rund zu laufen, die Mitarbeitenden haben die Änderungen gut aufgenommen und es kamen wenig kritische Fragen. Alles in Butter? Nicht unbedingt: auf der äussersten Linie scheint alles gut zu funktionieren, doch bei der effektiven Anwendung harzt es dann weil die Mitarbeitenden nicht konsequent umsetzen. Als gute Führungskraft werden Sie hellhörig und intensivieren die Informationsflut sowie führen womöglich Sanktionen ein. Mit welchem Effekt? Die Teammitglieder machen die Faust im Sack und ziehen sich zurück. Keine neuen Ideen, kein Engagement, nur noch Dienst nach Vorschrift.

Und wer hat’s erfunden?

Unser Unterbewusstsein ist so grandios konzipiert, dass es bei veränderten Verhaltensweisen einen Schutzmechanismus aktiviert. Dieser hat das Ziel uns am Leben zu erhalten. Dieser Schutzmechanismus beinhaltet unsere

  • negativen Emotionen
  • Werte
  • Glaubenssätze

Wenn diese Komponenten aktiviert sind, fällt es uns extrem schwer aus unserer Komfortzone heraus zu kommen und neue Verhaltensweisen aufrecht zu erhalten. Dies äussert sich dann in Angst, Blockaden, Hilflosigkeit, Opferrolle, Neid, Missgunst, etc.

Im Gegensatz zum offenen Widerstand braucht die Führungskraft hier ehrliches Interesse, Empathie sowie Verständnis für die Mitarbeitenden um diese inneren Widerstände auflösen zu können. Wichtig ist es in solchen Situationen auch, dass die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben sich beim change Projekt einzubringen und sich zu beteiligen. Je früher desto besser.

Die Kunst des au ja zu Veränderungen

Haben Sie schon mal beobachtet wie sich die Stimmung in der Teamdiskussion verändert, wenn plötzlich nicht mehr mit ja aber argumentiert wird und stattdessen mit ja und? Plötzlich liegt der Fokus auf der Weiterentwicklung der Idee. Und darum geht es doch schlussendlich in unserer VUCA Welt.